十九冶金建设公司工程项目管理办法
www.gong66.com次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
（3） 施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。
1.3.3 三个层次之间的关系
（1） 项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。
（2） 企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是建设公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部专业公司作业队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。
（3） 项目经理部行政上受建设公司直接领导，业务上接受建设公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对建设公司和参建的施工单位负责。
（4） 施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退。
1.3.4 三个层次的职能
（1） 建设公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。建设公司是项目的决策中心、利润中心。
（2） 项目经理部：负责履行施工合同，是建设公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。
（3） 施工作业层：与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。
1.3.5 建设公司项目管理组织机构图：
建设公司项目管理组织机构图
2.1 一般要求
2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在建设公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
2.1.2 项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属建设公司项目施工管理层，接受建设公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
2.1.3 施工项目管理实行成本核算制
（1） 确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，建设公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。
（2） 项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。
2.1.4 在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。
2.1.5 项目经理部的类别(以工程项目的合同金额大小划分)
（1） 合同金额在1.5亿元以上项目为A类项目经理部。
（2） 合同金额在1.0-1.5亿元的项目为B类项目经理部。
（3） 合同金额在5000万元-1.0亿元的项目为C类项目经理部。
（4） 合同金额在3000-5000万元的项目为D类项目经理部。
（5） 合同金额在1000-3000万元的项目为E类项目经理部。
（6） 合同金额在1000万元以下的项目为F类项目
2.1.6 A、B、C、D类项目经理部由建设公司或分公司组建。
2.1.7 E、F类项目经理部可直接由分公司、专业公司组建。
1.71.7
2.2 项目经理部组织形式
2.2.1 项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。一般可设三部一室：即计财部、工程部、物资部、办公室；由项目经理、副经理、总工程师或技术负责人、部长、经营、技术等专业人员组成。
2.2.2 项目经理部成员
（1） 项目经理是公司法人代表在工程项目上的全权代理人，A、B、C、D类项目经理由建设公司或分公司聘任，E、F类项目经理可由建设公司或委托分公司、专业公司聘任。
（2） 大型项目可设项目副经理1-2人，其职责由项目经理确定。部门负责人按一部一长制设置。
（3） 项目经理部管理人员，除财务人员实行委派制、总工程师或技术负责人由建设公司总工程师委派(或项目经理提名，建设公司总工程师批准)外，其它人员由项目经理提名，双向选择、竞争上岗。在符合国家规定的专业管理岗位所要求的条件下，经人力资源部资格审定后办理相关手续。
（4） 除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。
（5） 项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务，管理人员也不得参与分包或变相分包工程。
（6） 项目管理人员在控制总人数的前提下可根据项目的需要进行调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上造价、财务、技术、材料等管理人员不宜中途更换。确需调动人员时，经项目经理同意后，报人力资源部办理审批调动手续，并报项目管理处备案。
2.2.3 施工作业人员
项目上使用劳务人员应坚持优先择用本企业劳务人员
2.3 项目经理部管理职责
2.3.1 项目经理部部门工作职责
（1） 计财部
a. 测算编制项目成本控制计划。
b. 负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、登记管理。
c. 负责施工计划、统计、计量、造价管理工作。
d. 负责有关项目的财务管理工作。
e. 负责对项目制造成本的核算和分析。
f. .负责工程款回收、债权债务清理。
g. 负责按期编制会计、统计报表。
（2） 工程部
a. 组织开工前各项施工准备工作，管理施工总平面，办理开工报告。
b. 编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工。
c. 组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。
d. 与业主（总包方）、监理的业务沟通、协调，办理有关现场签证等。
e. 组织工程设备进场、试车，验收、存放、保护等管理工作。
f. 负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护，核定现场施工进度和实物量的完成情况。
g. 负责收集、整理工程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。
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i. 组织开展现场施工人员的质量、安全教育和日常工作，落实质量、安全责任制，并记录。
（3） 物资供应部
a. 负责设备、材料供应管理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。
b. 负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理材料出、入库手续。
c. 负责材料市场询价调查，参与材料招标采购活动，组织材料进场，回收和处理剩余材料。
d. 负责现场工程材料的产品标识和应复检材料的复检委托及其检、试状态标识。
e. 负责协调现场周转材料租赁及管理。
f. 负责现场工程材料、设备、半成品月度盘点，负责月度材料核算，分析物料消耗和材料成本。
（4） 办公室
a. 负责项目经理部施工现场文化建设、CI形象实施。
b. 负责项目经理部文秘和档案、人事管理工作。
c. 负责项目文件和资料控制与内部交换。
d. 负责现场保卫、消防工作。
e. 负责办公场所、生活区域后勤管理。
f. 负责项目经理部会务工作。
g. 负责办公、生活设施的管理。
h. 负责领导交办的其它工作。
2.3.2 项目经理部主要管理人员工作职责
（1） 项目总工程师（或技术负责人）主要职责：
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