上海万科地产工程管理控制文件
4.2.2.2 施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映每阶段工程进展情况。
4.2.2.3 工程半月报经责任人的直接上司审核后，交项目总经理签字确认。每份合同完成后责任人必须提交一份报告，将最终结果与原合同进行比较分析，主要是进度、成本和质量，最后由项目经理部进行评审。
4.2.2.4 每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。
4.2.3 合同管理其它规定详见《项目经理部合同管理制度》文件号：SHVK-EMD-PM-B-006
4.3 质量控制
4.3.1 项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。
4.3.2 施工预控：
项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作
4.3.2.1 检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况
4.3.2.2 督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。
4.3.2.3 审查监理单位编制的监理实施细则。
4.3.3 过程控制
4.3.3.1 加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。
4.3.3.2 项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。
4.3.3.3 对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
4.3.3.4 项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。
4.3.3.5 督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。
4.3.4 事后控制
4.3.4.1 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。
4.3.4.2 对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。
4.3.4.3 督促监理单位加强成品保护的管理工作。
4.3.5 质量管理的其它规定详见《工程质量控制及管理办法》文件号：SHVK-EMD-PM-B-009
4.4 进度管理
4.4.1 总施工进度计划的编制
项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
4.4.2 项目总进度计划的评审
项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划进行讨论和评
4.4.3 总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案。
4.4.4 施工进度计划执行
针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。
4.4.5 项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
4.4.6 进度管理详见《工程进度控制及管理办法》文件号：SHVK-EMD-PM-B-010
4.5 设计变更和工程签证管理
4.5.1 现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。
4.5.2 工程签证必须及时办理，每月进行汇总。
4.5.3 监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。
4.5.4 工程签证管理详见《设计变更与工程签证管理程序》，文件号：SHVK-EMD-PM-B-017
4.6. 安全文明施工管理
4.6.1 督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。
4.6.2 严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款。
4.6.3 对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。
4.6.4 具体规定详见《文明工地标示标准》，文件号：SHVK-EMD-PM-B-
4.7 工程物资采购管理
4.7.1 设计部负责确定材料设备设计标准
4.7.2 工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库
4.7.3 工程管理部建设材料设备样品间
4.7.4 工程管理部负责采购材料设备分类
4.7.5 成本管理部负责材料设备采购目标成本控制
4.7.6 工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划
4.7.7 工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约
4.7.8 项目经理部负责材料设备进场检验与试验
4.7.9 其他详见《材料设备管理制度》，文件号：SHVK-EMD-PM-011
4.8 文档管理
4.7.1 项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。
4.7.2 项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。
4.7.3 项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。
4.7.4 文档管理详见《项目经理部文档管理制度》
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工程招投标工作管理制度
第一条 目的
公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：
1. 工程造价在10万元以下的零星工程，经项目总经理批准；
2. 采购金额在5万元以下的材料设备采购；
3. 四大公司指定项目及特急项目。
第三条 工作原则
招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。
第四条 职责
工程管理部负责建立由公司
第五条 工作内容
5.1 公司认可合作单位，必须是与万科有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门组织考察小组（工程管理部派员参加）进行考察，出具考察报告，经工程管理部经理签署并报公司分管总经理同意后，即纳入认可单位名册。
5.2 工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。
投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备案。
5.3. 投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派二名以上专业工程师，成本管理部派一名以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、土建工程师、给排水工程师、电气工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见附件1）。考察综合报告须报公司分管总经理审批后生效。
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